4.1 Les principaux outils

L’un des aspects les plus proéminents dans le design de services concerne la visualisation de l’information. Holmlid (2007) affirme qu’à l’instar du design, qui est une discipline hautement itérative, le design de services est une discipline hautement visuelle. Ce sont donc les évidences visuelles qui caractérisent particulièrement le design de services. Afin de rendre tangible un service, nous avons besoin de générer des « preuves » qui seront communiquées aux acteurs. Les preuves permettent de rendre un service « évident » sur des supports qui, une fois dessinés, pourront prolonger et faire durer l’expérience (BOISSIER 2011). Les divers artéfacts du design de services sont la combinaison d’une évolution du matériel existant dans le marketing et le management et du résultat d’une approche de design dédiée. Tel que définis par Maffei, Mager et Sangiorgi (2005 : 6), ce qui caractérise précisément les outils du design de services, c’est leur potentiel de visualisation, ainsi que leur appui à la représentation de la complexité d’une organisation :

« The main and distinctive focus of service design tools concerns the design, description and visualization of the user experience, including the potentials of different interaction modes, paths and choices […] . Other tools try to support the representation of the complexity of service organization like Blueprint, Service ecology, Service system map, Social network mapping, etc. » (MAFFEI, MAGER, et SANGIORGI, 2005 : 6)

Nous trouvons dans la production des artéfacts une branche des sciences sociales, avec des outils tels que les interviews, le shadowing et l’observation, conjointe aux pratiques de design traditionnel, dont le prototypage rapide ou le storytelling, par exemple (USER STUDIO 2011). En mettant en commun toutes ces techniques et en rendant tangible et visible un service, les designers de services sont donc en mesure de générer plus rapidement des idées visant à améliorer un service existant, de créer de nouvelles composantes d’un service et dans plusieurs cas, créer un concept totalement nouveau (KIMBELL 2009). Le site  servicedesigntools.org (2009) nous propose une infographie qui regroupe les outils selon leur provenance.

Figure 6 – Les différents outils du design de services selon leur provenance (SDT 2009)

Cette infographie nous permet de comprendre en un coup d’œil l’origine de chacun des artéfacts, mais nous permet surtout de constater l’ampleur et la variété des outils disponibles dans les processus de design de services. Bill Hollins (1991) nous rappelle que le design de services est plus considéré comme un art pratique qu’une science, étant donné son caractère hypothétique. C’est précisément ce qui explique la profusion d’outils disponibles dans le design de services.

Bien que nous ayons accès à une multitude d’outils provenant du monde des technologies, du design et du marketing, quelques-uns se démarquent davantage des autres. Les cartes des acteurs (stakeholder map), les personas, le bodystorming, les diagrammes de service (service blueprint) et les parcours utilisateurs (customer journey map) sont les principaux outils utilisés dans le développement de services. Nous pourrions même les qualifier comme des outils de base qui doivent absolument être maîtrisés préalablement à la conception de toute méthode de design de services.

4.1.1 Les cartes des acteurs

Par définition, un acteur est une personne ou un petit groupe de personnes avec le pouvoir de répondre, de négocier et de changer le futur stratégique d’une organisation (EDEN et ACKERMANN 1998 : 117). La carte des acteurs, ou stakeholder map, offre une vision d’ensemble, globale et partagée du système dans lequel les acteurs évoluent par la mise sur papier de toutes les composantes d’un système qui permettent d’identifier les personnes ou objets qui gravitent autour d’un service donné. La carte est construite d’après l’observation du système d’un point de vue spécifique, et démontre tous les acteurs ainsi que les relations entre chacun d’entre eux (MORELLI 2007). L’identification des acteurs tôt dans le processus de design permet de limiter les erreurs coûteuses au fil du développement en mettant en lumière les potentielles problématiques avant leur apparition (GOODWIN 2009 : 351). La carte des acteurs peut aussi faire l’objet d’une carte de système (system map), qui se différencie par l’intégration d’éléments supplémentaires, tels que des éléments de production et le flot d’information entre chacun des acteurs (MERONI et SANGIORGI 2011 : 259). À partir de cette carte, l’équipe de design peut déterminer lesquels des acteurs sont à considérer en tant qu’audience cible, et créer un plan d’analyse afin de bien cerner chacun d’entre eux lors d’enquêtes et de scéance d’observation (LUMA INSTITUTE 2011).

Figure 7 – Exemple de carte des acteurs (HERD 2012)

4.1.2 Les personas

Le mot persona vient du latin personare, qui signifie « parler à travers » : il désignait le masque que portaient les acteurs de théâtre (SEFFAH, KOLSKI et IDOUGHI 2009). Les personas jouent un rôle dans l’accomplissement d’une variété d’activités de design, incluant la définition d’un produit, la communication entre les acteurs et l’audience et l’établissement d’un consensus entre les membres d’une équipe autour d’un même but commun (GOODWIN 2009 : 231). L’utilisation de personas peut aider à définir tout ce avec quoi un être humain peut interagir : une entreprise, un produit, un site Web, un service, un évènement, un document, un cours, et plus encore. Les personas, en design de services, diffère peu des personas classiques, et demeure une composante essentielle à la poursuite d’un projet de design.

Courage et Baxter (2005) ont identifié les principales composantes de base que nous devrions retrouver dans un bon persona classique:

  • l’identité ;
  • le statut civil ;
  • les buts ;
  • l’expérience ;
  • les tâches ;
  • les relations ;
  • le profil psychologique ;
  • l’attitude et les motivations ;
  • les attentes ;
  • les handicaps ;
  • la photo.

Dépendemment du contexte, divers paramètres peuvent aussi être ajoutés. Mais avant tout, ce qui caractérise fondamentalement un bon persona, c’est surtout sa capacité à représenter un archétype, ou un stéréotype d’un utilisateur typique (HOWELLS 2010). De plus, leur rôle principal est de permettre de focaliser sur les buts et les motivations des utilisateurs, facilitant la prise de décision en réduisant le risque de désaccords au sein de l’équipe de création (CALABRIA 2004).

Figure 8 – Exemple de persona (HAY 2008)

4.1.3 Le bodystorming et le desktop walkthrough

De plus en plus de recherches sont concentrées sur le bodystorming en remplacement du brainstorming pour impliquer les utilisateurs dans les tout premiers stades de l’idéation (Antii, d’après CHEN, LIU et WANG 2010). Le bodystorming permet de nous mettre dans la peau des personas, en recréant des scènes de toute pièce autour d’une idée de départ un peu comme dans un exercice de théâtre. À l’opposé du brainstorming, le bodystorming est la transformation des idées abstraites vers des expériences physiques. En donnant un rôle aux membres de l’équipe, et en imposant un contexte général, on peut alors laisser évoluer l’histoire et gagner de l’empathie pour les utilisateurs. Cette méthode permet de visualiser les divers aspects d’une idée qui surviennent lorsqu’elle est appliquée à un contexte physique : elle génère des itération rapides dans un contexte d’essais et erreurs (GALLOWAY 2006). On retrouve le bodystorming dans les 51 method cards de IDEO (2003), une des méthodes participatives de plus en plus prisée en contexte d’innovation.

Une autre technique dérivée du brainstorming et du jeu de rôle est utilisée dans le développement de services, soit le desktop walkthrough, ou visualisation structurée. La technique se distingue par l’utilisation de blocs LEGO. En effet, l’utilisation des pièces de LEGO permet une meilleure compréhension de la chorégraphie des éléments d’un service, et des aperçus des éléments impraticables ou des moments illogiques générés par les idées développées (ENGINE 2011). La compagnie a même développé une boîte de pièces dédiées exclusivement au serious play, faisant du desktop walkthrough un processus expérimental qui accentue la génération d’idées innovantes (LEGO 2004). Tout le processus est basé sur l’utilisation des LEGO dans l’optique de discuter du contexte et des systèmes dans lesquels les nouveaux services seront développés (CANTONI et al. 2009). Une fois que les modèles sont construits, chaque personnage prend l’aspect de l’un des persona et entre en scène dans le service. On relève ensuite les éléments des interactions qui peuvent poser problème. L’un des points négatifs de la méthode est certainement qu’elle demande beaucoup de préparation dans l’élaboration des maquettes, contrairement au bodystorming qui ne demande presque aucune ressource. Mais étant surtout très ludique, la méthodologie de la visualisation structurée peut ouvrir de nouvelles voies, procurer des données sur le management du service, aider à bâtir une stratégie et même résoudre des problèmes avant même leur appartition (GOOD 2011).

Figure 9 – Le serious play en tant que méthode d’expérimentation (GSA 2010)

4.1.4 Les diagrammes de service

Développé il y a une vingtaine d’années par Lynn Shostack (1984), le diagramme de service, ou service blueprint, est utilisé par les designers pour modeler les processus de services du point de vue de l’organisation. Le diagramme de service, ressemblant souvent à un organigramme horizontal, est utilisé principalement pour matérialiser les actions des acteurs, les actions du système (backstage) ainsi que les évidences visuelles, soit les évidences tangibles (ou non) avec lesquelles les consommateurs interagissent dans le service (CHAN 2007). On retrouve aussi le parcours des différents acteurs par rapport aux lignes d’interaction et de visibilité. Un service est donc « situable » dans le temps et est constitué de touchpoints, ou points de contact, soit des personnes, des produits ou des espaces que nous rencontrons dans l’expérience du service (DESIGN COUNCIL 2009). C’est par la production d’un diagramme de service que le tout est rendu visible et tangible.

Alors que le parcours utilisateur est basé sur la vision des consommateurs, le diagramme de service est davantage orienté vers l’organisation. Le service blueprint permet donc à l’organisation de visualiser son service en un seul coup d‘œil. La génération d’un tel diagramme peut « faire mal » : l’organisation ne veut pas nécessairement faire face aux impressions de ses consommateurs, ainsi qu’à la perception réelle du service qu’elle offre. Le service blueprint met en lumière tout ce qui ne tourne pas rond dans la prestation d’un service, et impose une prise de conscience qui peut remettre complètement en question l’organisation et ses stratégies.

L’identification des points de contact et la mise en forme du diagramme de service visent une compréhension globale du système par tous les acteurs. Quand tout le monde partage la même vision, il est ensuite important d’observer chacun des points de contact, et de les considérer non pas comme des mini-expériences, mais plutôt en tant qu’ensemble collectif (RICHARDSON 2010a). En sélectionnant, sur le diagramme de service, le ou les points de contact problématiques avec le plus grand ratio coût/bénéfice, l’innovation est davantage payante. En d’autres mots, plus le problème sélectionné est radical et demande davantage de changements, plus le bénéfice potentiel est grand (CHAI, ZHANG et TAN 2005). De plus, en condensant les systèmes complexes dans un modèle tel que le diagramme de service dans un langage qui peut être exposé et expliqué aux différents acteurs, on les fait passer d’observateurs passifs victimes d’expériences pénibles à des acteurs participant de l’intérieur à la co-création de solutions innovatrices (STEVENS 2012).

Figure 10 – Diagramme de service, version augmentée (CHAN 2007)

4.1.5 Les parcours utilisateurs

Les parcours utilisateurs sont des représentations visuelles de l’expérience d’un utilisateur dans un service. C’est l’approche la plus simple pour comprendre un service et identifier les opportunités d’amélioration dans le service (ENGINE 2011).

Alors que les personas mettent un nom et un visage sur les besoins des consommateurs, les parcours utilisateurs, ou customer journey, dépeignent l’expérience en interactions individuelles, rendant les besoins et les émotions de chacun plus simples à reconnaître et à décrire (FLOM 2011). Tout le service est passé au peigne fin, en fonction du point de vue des acteurs qui y évoluent. En général, l’observation ou des techniques de bodystorming permettent d’identifier les émotions correspondantes aux points de contact dans le service, les actions demandées aux acteurs, leurs buts et barrières au fil du temps (RICHARDSON 2010a). Un parcours utilisateur efficace s’appuie donc sur une démarche ethnographique fouillée, et peut également être non linéaire (RICHARDSON 2010b). De plus, un parcours utilisateur complet doit faire état des principaux points de contact et faire état de la perception qu’en ont les consommateurs ou les prospects les plus importants (JOSHI 2009).

Birgit Mager offre une définition assez complète du customer journey :

«Consuming a service means consuming an experience […] that extends over time. The costumer journey thus illustrates how the costumer perceives and experiences the service interface along the time axis. […] The first step in creating a cutomer journey is to decide its starting and stopping point.» (MAGER 2009b)

Nous retrouvons dans un parcours utilisateur commun six dimensions principales, soit le temps ou la durée, l’interactivité, l’intensité, la cohérence, les émotions ainsi que leur signification (EDWARDS 2010). L’utilisation de customer journey map peut aussi livrer des bénéfices tels qu’une amélioration de l’efficience de l’entreprise, une meilleure connaissance de ses consommateurs, une unification des employés, et par le fait même, une affluence accrue de consommateurs (EXPERIENCE SOLUTIONS 2012).

Figure 11 – Exemple de parcours utilisateur (TEMKIN 2009)

 

 

 

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