4.2 Les différentes méthodes

4.2 Les différentes méthodes

La pratique du design de services est actuellement difficile à définir et à encadrer : soit parce qu’on essaye de mettre tous les aspects dans la même définition, ou soit parce que ces aspects sont trop spécifiques (MARSH 2009). Hempe (2011) souligne cependant que tous les processus de design de services sont des voies structurées vers la génération de solutions qui répondent efficacement à certains besoins. Nous dégageons de la littérature quelques principaux fondements, bien qu’une multitude de méthodes soient essentiellement basées sur ces mêmes principes.

4.2.1 Les dix énoncés de Mager

La professeure Birgit Mager est une leader dans le domaine du design de services. Elle a contribué à jeter les bases de la philosophie, entre autres par la publication de ses dix énoncés en 2006. Ces éléments ont permis d’orienter la création de cadres de conception innovateurs, simples et compréhensibles (MAGER 2009b). Les énoncés de Mager sont encore considérés comme étant un point de départ incontournable dans le développement des méthodes de travail en design de services.

Mager (2006) dégage donc dix principes fondamentaux 3 :

1. Voir le service comme un produit. Un bon design est connecté à une bonne stratégie. C’est vrai pour un service autant que pour un produit. Si le design de services doit être utilisé de manière substantielle et non de manière décorative, il se doit d’être connecté à la stratégie de l’entreprise.

2. Focaliser sur les bénéfices pour le consommateur. Repenser toute l’organisation peut faire partie du processus de design de services, dans l’optique de créer une structure focalisée sur les bénéfices aux consommateurs. C’est un changement radical de perspective […].

3. Plonger dans le monde des consommateurs. Souvent, le savoir à propos des consommateurs est désuet […]. Le design de services permet d’explorer en profondeur le monde des émotions et des expériences, et se base sur l’observation. Le design de services aide les gens à mieux décrire leurs besoins et la vision qu’ils ont d’un service.

4. Voir l’ensemble de la situation. L’expérience d’un service commence avant que le consommateur rencontre le fournisseur de service, et l’expérience ne se termine pas lorsque le fournisseur dit : « Au revoir. ». Les services font partie d’un système d’interactions et de relations beaucoup plus large, et doivent considérer les changements au travers desquels les consommateurs évoluent dans la relation avec le service.

5. Voir le service comme une expérience. Le design d’expérience est l’un des plus gros défis dans les processus de design de services. L’utilisation de techniques qui tirent leurs sources des arts de la scène, entre autres, permet de concevoir le service comme une expérience.

6. Créer des évidences visuelles. Rendre l’invisible visible et rendre perceptible l’inexistant sont des contributions importantes du design de services. Chaque aspect du service doit être matérialisé tout au long du parcours des consommateurs.

7. Viser une ovation. Le succès d’un service dépend des gens qui l’expérimentent. La performance du service doit donc s’appuyer sur les besoins d’« acteurs » Cette perspective est importante, dans la recherche de l’approbation et de la satisfaction des gens.

8. Définir des standards flexibles. Une standardisation à 100 % comme on retrouve régulièrement dans la production traditionnelle n’a pas sa place dans le design de services. Une balance entre la standardisation et la flexibilité doit être absolument établie, en considération du service à développer.

9. Un produit vivant. Les services doivent être pensés pour l’apprentissage et le développement, tel une fenêtre ouverte sur les consommateurs, les employés et l’environnement.

10. Être enthousiaste. La culture de l’entreprise a un impact majeur sur la qualité des services rendus. La culture existante d’une organisation doit faire l’objet d’une attention particulière, puisque son évolution est nécessaire dans le processus de design de services.

Bien qu’ils datent de 2006, les dix énoncés de Mager reflètent des années de recherches dans le domaine et dressent un portrait relativement complet de la philosophie du Service Design, permettant ainsi aux designers d’orienter leurs cadres de conception autour d’un même but. Plus récemment, Stickdorn et Schneider (2010) ont, quant à eux, classé les principes de base de Mager en catégories, qui mettent en lumière les éléments les plus importants d’une démarche efficace de développement de services.

Leur catégorisation servira plus tard au développement de plusieurs méthodes de design de services. Les auteurs Stickdorn et Schndeider (2010) ont donc dégagé cinq grands principes qui correspondent à la ligne de pensée du service design thinking 4 :

1. Centrer sur l’utilisateur. Le service doit être développé dans la peau du consommateur.
2. Co-créer. Tous les acteurs doivent être impliqués dans le processus de design de services.
3. Séquencer. Le service devrait être visualisé en tant que séquence d’actions inter-reliées.
4. Générer des preuves. Les services doivent être matérialisés en termes d’artéfacts physiques.
5. Être holitsique. Tout l’environnement d’un service doit être considéré.

Nous constatons, grâce à ces auteurs, que la philosophie du design de services est déjà bien établie dans la littérature. D’un autre côté, certains auteurs se sont penchés plus précisément sur les tâches dans les différentes phases du processus de design de services, qui serviront également d’appui aux diverses méthodes de développement.

4.2.2 Typologie de Stefan Moritz

Après une analyse de la situation du design de services dans son mémoire de maîtrise à l’Université de Köln, Stefan Moritz (2005) a mis sur pied une typologie basée sur les tâches du design de services. Son mémoire (supervisée par nulle autre que Birgit Mager) a permis de regrouper en six catégories les diverses tâches du design de services et de les définir d’après leurs exigences particulières 5 :

1. Comprendre : trouver et apprendre. La compréhension est une connexion entre le projet et sa réalité. La compréhension globale permet la génération d’un aperçu qui identifie les domaines où l’organisation doit s’orienter. Cette notion s’étend au-delà des choses avec lesquelles les gens sont déjà familiers : c’est se demander quels sont les besoins du client, les contraintes techniques et les exigences de l’organisation. Comprendre, c’est analyser le contexte, les contraintes et les ressources.

2. Réfléchir : donner une direction stratégique. La réflexion inclut toutes les considérations stratégiques et l’identification de la direction du projet de design. Cette étape permet d’identifier les critères, de définir la stratégie et de spécifier le domaine de développement. Réfléchir adéquatement permet de transformer les données complexes de la recherche en un aperçu significatif de la ligne directrice à suivre.

3. Générer : développer des concepts. Cette étape permet de créer des idées et des solutions. Dans un projet de design de services, les idées pertinentes doivent être développées et combinées en des concepts forts. L’expérience du service doit être élaborée en détails. Ce n’est pas un brainstorm aléatoire : la génération d’idées doit être issue directement de la compréhension et de la réflexion.

4. Filtrer : sélectionner le meilleur. Dans la multitude d’idées générées dans la phase précédente, il faut sélectionner les plus révélatrices. Elles sont sélectionnées par des experts ou selon des critères spécifiques. La performance et la qualité de ces idées sont testées et mesurées. Les idées qui n’ont pas été sélectionnées ne doivent pas être supprimées.

5. Expliquer : faciliter la compréhension. Donner à l’équipe, aux preneurs de décisions ou aux autres acteurs un accès aux concepts abstraits des concepts générés. Le but est de fournir une base accessible qui permet à chacun de comprendre les différents aspects du concept, en permettant de visualiser les solutions avec simplicité.

5. Réaliser : arriver à son but. Faire aboutir le service. La réalisation procure tous les aspects nécessaires à l’implémentation du concept sélectionné. Dépendemment de la complexité du concept, plusieurs moyens peuvent être utilisés afin de procéder à la réalisation du design du service final. Il demeure important de fournir aux intégrateurs toutes les informations nécessaires à la performance du concept final.

Tel que le démontre la figure suivante, les catégories de Moritz ne sont pas figées dans le temps : elles font partie d’un processus itératif. Et comme chaque projet de design est très différent, certaines tâches demandent plus de ressources que d’autres. La typologie de Moritz constitue alors une méthodologie de base, qui permet de ne pas perdre de vue les grands principes du service design thinking.

Figure 12 – Les tâches du design de services regroupées en catégories (MORITZ 2005 : 75)

Saco et Goncalves (2008) ont profité de la typologie de Moritz (2005) pour attribuer les principaux outils à chacune des tâches du processus de design de services. Comme le mentionnent les auteurs, le choix et l’application des outils dépend du type de projet à développer, des ressources disponibles et des objectifs à rencontrer (SACO et GONCLAVES 2008 : 12). Nous ne pouvons pas affirmer que chaque outil puisse être appliqué à chacune des tâches de manière exhaustive, comme le choix des outils dépend grandement des besoins et du contexte.

Figure 13 – Adaptation de la typologie de Moritz par Saco et Goncalves (2008)

Il est donc difficile d’arriver à un consensus visant à adopter une méthode universelle et unifiée pour le développement de services, étant donné que les contextes des consommateurs, des organisations, des stratégies et des capacités de développement sont tous circonstanciels et doivent être considérés individuellement (MENACHEMSON 2011).

4.2.3 Le Double Diamond

Dans le cadre de son projet Keeping Connected, le UK Design Council propose une méthode de développement basée sur une sélection des principes et des outils permettant de se familiariser avec les processus typiques que les designers utilisent lors de la création de produits et de services (DESIGN COUNCIL 2009). Développée dans leurs laboratoires de recherche en 2005, la méthode Double Diamond illustre les aspects convergents et divergents des différentes phases de développement, démontrant également les divers modes de pensée qu’un designer doit adopter (PRASETYO 2010). Les quatre phases de la méthode agissent à titre de cadre de conception général, mais chacune d’elles doit être adaptée au projet en développement, tout comme le choix des outils. Chaque phase dispose également de son propre coffre à outils, qui peut être utilisé selon les besoins.

Figure 14 – Vue d’ensemble de la méthode Double Diamond (DESIGN COUNCIL 2009)

Le Design Council définit sa méthode ainsi :

1. Découvrir. Identifier les problèmes, bâtir une base de ressources d’inspiration, explorer qualitativement et quantitativement le contexte. Les outils à privilégier : parcours utilisateurs, journaux de bord, shadowing.

2. Définir. Analyser les données de la phase de découverte, synthétiser vers un nombre limité d’opportunités, définir un objectif clair et partagé par tous les acteurs. Les outils à privilégier : personas, brainstorming.

3. Développer. Développer les composantes du service en détail en fonction d’une expérience holistique, tester de manière itérative les concepts avec les utilisateurs finaux. Les outils à privilégier : diagrammes de service, prototypes d’expérience.

4. Livrer. Lancer le service, atteindre l’objectif établi en phase de définition, rendre disponible des mécanismes de retour d’information pour les utilisateurs. Les outils à privilégier : scénarios d’utilisation, storyboards.

Comme d’autres processus de design en général, la phase de découverte constitue l’une des plus importantes étapes dans la méthode. Le Design Council affirme que la majorité des efforts fournis dans le processus de design devrait être appliquée à la découverte du contexte. Bien qu’aucune méthode ne puisse être considérée comme étant la meilleure pratique qui soit, la compréhension des problèmes et du contexte demeure un aspect critique du succès d’un processus de design (DESIGN COUNCIL 2007b).

La méthode a déjà fait ses preuves, notamment du côté de la compagnie WhirlpoolMD, qui a adapté le Double Diamond à sa main, faisant ainsi du design un moteur d’innovation au sein de leur corporation. L’application de cette méthode chez WhirlpoolMD a résulté en une transformation drastique de l’organisation, augmentant ainsi les revenus annuels de l’entreprise de 20 milliards de dollars (NORENA 2011). Là où les entreprises commencent à comprendre les bénéfices du design de services, c’est lorsqu’on peut exprimer le résultat en terme de profits, comme le retour sur investissement d’une telle démarche peut excéder les 100 % (GOLDSTEIN 2002).

Le Double Diamond est l’une des méthodes des plus répandues, certainement pour sa simplicité et sa capacité d’adaptation aux différents contextes de développement. Les entreprises qui adoptent le design de services façonnent leur propre méthode selon les projets et les contextes auxquels elles font face. Toute bonne méthode est une chose vivante qui ne cesse jamais de vivre et d’évoluer (GOODWIN 2009).

 

 

 

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